#Voice: Klaus Nadler im Interview mit W&V

11.06.2018

Carat war einst ein Diamant unter den deutschen Mediaagenturen. Der alte Glanz ist verblasst, die Agentur hat turbulente Zeiten hinter sich. Der neue Geschäftsführer Klaus Nadler hat die Geschäfte stabilisiert und die Agentur umgebaut. Jetzt will er angreifen.

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Dass es aufwärts geht bei Carat, kann man auch an der Altglas-Sammelkiste erkennen. Sie steht neben der Eingangstür zur Kaffeeküche in der Hamburger Niederlassung der Mediaagentur. Dort findet sich zwischen leeren Wasser- und Limonadenflaschen auch eine ausgetrunkene Flasche Magnum Champagner. Kürzlich habe es etwas zu feiern gegeben, sagt Klaus Nadler. Er würde wohl gerne mehr über diesen Pitch-Gewinn erzählen, muss aber schweigen. Erst in den nächsten Tagen könne man den Neukunden offiziell machen. Der 50-Jährige ist seit 14 Monaten Geschäftsführer bei Carat Deutschland. Es dürfte einer der herausforderndsten Posten in der deutschen Mediaagenturlandschaft sein.

Klaus Nadler ist bereits der zweite Carat-Kapitän innerhalb von vier Jahren, der das Ruder herumreißen soll. Sein Vorgänger Christopher Samsinger ging bereits nach zwei Jahren wieder von Bord. Mit ihm verließen weitere wichtige Management-Mitglieder die Agentur, darunter Katja Kahlfuss, viele Jahre lang Betreuerin des Schlüsselkunden Beiersdorf. Der damalige Chef der Mutter- Holding Dentsu Aegis, Zoja Paskaljevic, hatte Nadler im Januar 2017 noch eingestellt – kurz darauf musste auch er seinen Hut nehmen.

Carat wirkte damals ein bisschen so wie der Hamburger Sportverein im deutschen Fußball: viel mit sich selbst beschäftigt, die glorreiche Vergangenheit stets omipräsent, die Gegenwart aber eher enttäuschend. Bis zur Jahrtausendwende war die Agentur hierzulande noch der unangefochtene Marktführer, seitdem verlor sie Marktanteile. Natürlich hinkt der HSV-Vergleich. Carat zählt mit Kunden wie Mondelez, Adidas, Beiersdorf und Eon nach wie vor zu den vier größten Mediaagenturen des Landes und hat sich auch nicht aus der ersten Liga verabschiedet. Aber die Wachstums-Erwartungen der Chefs und Gesellschafter in London an das Geschäft im zweitgrößten europäischen Werbemarkt sind hoch. Insider, die die Agentur gut kennen, bescheinigen Nadler, „einen guten Job“ zu machen. Dem Mann, der vom Schweizer Vermarkter Goldbach Group kam, sei es gelungen, die Truppen hinter sich zu bringen und die richtigen Leute an die richtigen Stellen zu setzen. Nadler selbst sagt: „Natürlich tut Kontinuität dem Geschäft gut. Ich bin hier nicht angetreten, um diesen Job nur kurzfristig zu machen“. Ihm ist klar, „dass es bis ganz nach oben noch ein weiter Weg ist“. Aber er sagt auch: „Wir wollen wachsen – nicht nur im Mediabusiness, sondern auch in neuen Geschäftsfeldern. Der neue Geschäftsführer hat die Agentur stabilisiert. Wichtige Kunden konnten gehalten werden. Allen voran die Media-Millionen der Hamburger Maxingvest AG – der gemeinsamen Dachgesellschaft von Beiersdorf und Tchibo. Beide Konzerne stehen für Brutto-Werbeausgaben von jeweils über 80 Millionen Euro. Verteidigt hat Carat auch den Kunden Microsoft. Für Nadler „ein ganz wesentlicher Erfolg“. Der bislang größte Coup unter Nadlers Ägide gelang Carat im März: da konnte dem Marktführer Mediacom der rund 28 Millionen Euro starke Etat der Parfümeriekette Douglas abgejagt werden. Die neue Konzernchefin Tina Müller kam vom Autobauer Opel, wo sie viele Jahre lang mit Carat zusammengearbeitet hatte. „Douglas befindet sich auf einem zukunftsgerichteten Veränderungskurs und wir freuen uns, diesen Prozess begleiten zu können“, sagt Nadler. Weitere Pitcherfolge aus jüngerer Zeit: der Einkaufsetat des Bundespresseamts und der Etat des E-Commerce-Anbieters Bodendirect. Eine andere Pitchentscheidung verhagelt Nadler allerdings etwas die Bilanz. Ebenjener Autohersteller Opel lässt seine Werbegelder seit diesem Jahr von Mediacom verplanen. „Natürlich schmerzt so ein Verlust“, räumt er ein. Man habe ihn aber „mehr als kompensieren können“. Hätte man Opel gehalten, wäre das Wachstum wohl klar ausgefallen. So sagt Nadler: „Auch ohne Opel sind wir leicht gewachsen“.

Dieser Konjunktiv ist noch Nadlers Problem. Bislang trat die Agentur eher auf der Stelle, der ganz große Schritt nach vorn ist noch nicht geglückt. Die letzte veröffentliche Umsatz-Rangliste des Pariser Recma-Instituts für das Jahr 2016 weist für Carat Deutschland Billings in Höhe von 1,9 Milliarden Euro und ein Null-Prozent-Wachstum gegenüber dem Vorjahr aus. In der kommenden Rangliste, die in Kürze erscheint, dürfte jedoch ein positiver Wachstumswert stehen. Nadler weiß natürlich, „dass Größe wichtig ist“. Von seinem ersten Arbeitstag an war er an der Pitch-Front gefragt. Aber noch mehr wohl als Innenpolitiker, der nach den Turbulenzen und Abgängen der jüngeren Zeit wieder eine schlagkräftige Formation finden musste. Nadlers Antwort auf diese Struktur-Frage deckt sich mit dem, was derzeit auch die meisten Mediaagentur-Chefs sagen: „Wir haben unsere Beratungsleistung verstärkt“. Dass die Mediaagenturen zunehmend ihr Heil in der Beratung suchen, überrascht nicht. In ihren traditionellen Domänen Mediaeinkauf und Planung sind sie schon lange nicht mehr unantastbar. Viele große Werbekunden steuern ihr digitales Werbegeschäft inzwischen selbst. Sowohl die großen US-Digital-Konzerne wie auch Berater greifen aus unterschiedlichen Richtungen das tradierte Geschäftsmodell an. Wirklich unentbehrlich können sich die Media-Experten also letztlich nur als diejenigen machen, die in der digitalen Vielfalt den Überblick behalten und für ihre Kunden die richtigen Werbestrategien finden. „Agenturen müssen sich von ihrem Image als traditionelle Support-Funktion befreien und mehr anerkannte Partner ihrer Kunden sein“, meint Nadler. „Heute funktionieren einfache Vorgaben im Stile von ‚dann macht mal‘ nicht mehr. Das umfassende Spektrum zählt. Heute muss man sich jeden Touchpoint genau ansehen.“ Für das Mehr an Beratung sollten die Kunden aber auch höhere Bera tungssätze bezahlen, findet Nadler. „Das Honorar-Modell sollte sich in diese Richtung bewegen“.  Nach seinem Antritt hat Nadler erst einmal viele Gespräche geführt, mit Kunden wie mit Kollegen. Seine wichtigste Erkenntnis: „wir haben unsere Mitarbeiter nicht optimal und fokussiert genug eingesetzt“. Die Aufgabenfelder seien letztlich zu groß gewesen. „Der Berater soll einerseits der Partner des Kunden sein und mit ihm zusammen strategische Konzepte entwickeln“, sagt Nadler. „Andererseits soll er das gesamte Kundengeschäft nach innen und nach außen führen, darüber hinaus aber auch sämtliche Prozesse über alle Disziplinen, Services und Produkte hinweg steuern. Das funktioniert nicht. Wer gut darin ist, Strategien und Kommunikationskonzepte zu entwickeln, muss nicht zwangsläufig auch ein guter Projektmanager sein.“ Die Floskel, dass Berater näher am Kunden sein müssten, nimmt Nadler ziemlich wörtlich. Mit einigen Klienten spreche man bereits über Büros vor Ort. Das alles möge auf den ersten Blick „banal“ wirken,sagt Nadler, sei aber „wesentlich, um unsere Kunden optimal beraten zu können“.

Das neue Credo schlägt sich in der neuen Führungsstruktur nieder. Einstige Standortchefs haben „jetzt die klare Rolle in der Kundenführung“, sagt Nadler. So kümmert sich Wiesbaden-Chef Jens Erichsen etwa vor allem um Mondelez und Ergo, Hamburg-Chefin Christiane Schicker um Tchibo und Beiersdorf (siehe Grafik). Die wichtigste Neuerung findet sich eine Ebene darüber. Dort fungiert der bisherige Hamburg-Chef Michael Busch nun als Chief Development Officer – zuständig für Produktmarketing, Strategie, Neugeschäft und Digital. Sein Pendant ist der kürzlich verpflichtete Neuzugang Björn Osterndorff als Chief Commercial Officer. Er kommt von Opel und gilt als Vertrauter der neuen Douglas-Chefin Müller. In diesem Duo sei Busch „sozusagen der kreative Kopf. Osterndorffs Job sei es, „alles in KPIs“ zu fassen und umzusetzen. „Das ist ein bisschen wie Yin und Yang – und funktioniert sehr gut.“ Die jüngsten Pitch-Erfolge sieht Nadler übrigens als Beleg, dass das neue Konzept aufgeht. „Douglas und Beiersdorf sind zwei Beispiele dafür, dass wir mit unserer neuen Aufstellung richtig liegen.“

 

Herr Nadler, Sie sagen: Für mehr Beratung soll auch mehr Honorar bezahlt werden. Auf wie viel Verständnis stoßen Sie damit bei Ihren Kunden?

Je mehr Qualität und Beratungs-Know-how wir einbringen, desto mehr sollte sich das Honorar-Modell auch in diese Richtung bewegen. Und unsere Kunden erkennen das auch zunehmend an.

Als Mediaagentur haben Sie aber auch Eigeninteressen beim Einkauf und bekommen Geld von den Medien. Können Sie da unabhängig beraten?

Natürlich können wir das. Dazu gibt es klare Vereinbarungen mit allen Kunden. Diese Geschäftsmodelle sind maximal transparent. Der Einkauf ist letztlich eine Spezial-Disziplin. Entscheidend ist die strategische Beratung. Aus diesem Gesamtkonzept heraus wird der Einkauf schließlich gebrieft.

Wo wollen Sie mit Carat hin?

Wir wollen wachsen – aber nicht nur im Mediabusiness, sondern auch in den neuen Geschäftsfeldern, etwa im E-Commerce oder im Contentmarketing und forcieren diese. Die Geschäftsfelder unserer Kunden entwickeln sich in diese Richtung. Wir wollen in der Top 3 spielen. Mir ist aber auch klar, dass es bis ganz nach oben ein ambitionierter Weg ist.

Ist es eine Hypothek, dass Carat einmal mit Abstand die führende Agentur in Deutschland war?

Carat hat einen guten Namen. Natürlich ist auch Größe wichtig. Sie hilft in den Verhandlungen. Aber noch wichtiger als das Volumen ist die Kompetenz und Qualität in der Beratung. Ein holistischer, integrierter Ansatz ist heute ein Selbstverständnis. Und wir lösen das ein durch unsere Mitarbeiter, unsere Rolle als Communications-Hub und den Zugriff auf das gesamte Dentsu Aegis Network. Ich möchte, dass Carat als die beste Beratungs-Agentur an der Seite des Kunden gesehen wird.

 

Quelle: https://www.wuv.de/agenturen/carat_baut_um_und_will_wachsen

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