#Voice: Klaus Nadler im Gespräch mit Horizont

15.02.2018

Ein gutes Jahr ist Klaus Nadler CEO von Carat und es ist eher still gewesen um die größte Agentur aus dem Dentsu Aegis Network (DAN). Was durchaus positiv gewertet werden kann: Das Jahr 2016 war geprägt von zahlreichen Abgängen im Top-Management. Nadler tat also, was neue Chefs vernünftigerweise tun und schaute sich sein Unternehmen erst einmal genau an. Was er über den bereits 2016 in der DAN-Gruppe eingeleiteten Restrukturierungsprozess hinaus in Angriff genommen hat, erzählt der 49-Jährige im Interview.

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Sie sind ein Jahr im Amt. Wollten Sie keine Duftmarken setzen?

Carat war alles andere als still. Und es war ein Jahr, das an Intensität kaum zu übertreffen ist. Wir haben uns auf unser Kundengeschäft konzentriert. Für mich war zunächst das Wichtigste, mir einen guten Überblick zu verschaffen, Strukturen zu analysieren und viele Gespräche mit unseren Kunden und Mitarbeitern zu führen. Vor allem, um einerseits die wesentlichen Themen aufzugreifen, um uns optimal aufzustellen, und andererseits um zu erkennen, wo wir uns verändern und auch neu ausrichten müssen. Währenddessen Pitches, Pitches, Pitches. Der Markt war im Pitch-Modus – und wir mittendrin, sowohl bei bestehenden Kunden als auch im Neugeschäft. Das hat uns sehr gefordert, während wir uns gleichzeitig restrukturiert und neu aufgestellt haben.

Wohin genau hat sich Carat seither entwickelt?

Mit klarem Fokus auf die Beratung unserer Kunden. Wir haben unsere drei Standorte noch mal stärker nach unseren Kunden und ihren Anforderungen ausgerichtet und die Beratung dort entsprechend weiter ausgebaut. Dabei haben wir auch im Detail die Business-Anforderungen mit den notwendigen Skills, Erfahrungen und auch Interessen der Mitarbeiter analysiert. Gute Ideen und Ergebnisse funktionieren nur, wenn Berater Marken- und Produktthemen bearbeiten, die sie begeistern und für die sie eine Passion entwickeln können.

Klingt logisch. So einfach geht eine Umstrukturierung?

Logisch ja – einfach nein. Denn ein solcher Prozess ist nicht nur strukturell, sondern auch kulturell wichtig und nie abgeschlossen. Vor allem aber haben wir eine agenturübergreifende neue Struktur eingeführt, die aus Core Teams und Liquid Resources besteht. Das heißt, wir setzen für jeden Kunden holistische Berater ein. Außerdem haben wir einen Business- Development-Bereich als Querschnittsfunktion über alle Unternehmensteile aufgebaut. Das sind Experten, die Kompetenzen aus den verschiedenen Kommunikationsdisziplinen bündeln und dieses Wissen für alle Beratungs- und Kundenteams zur Verfügung stellen. Wir nennen es die liquiden Ressourcen für jede denkbare Herausforderung, die sich im Rahmen der Kommunikationsanforderungen stellt. Diese Kombination ist für mich essenziell, um den Kunden genau auf seine Bedürfnisse zugeschnitten beraten zu können. Ich bin überzeugt, dass in der Zukunft des Mediageschäfts eine noch viel engere Zusammenarbeit mit dem Kunden stattfinden muss.

Das heißt, das Modell Customized Agency ist durchaus eines, das Sie befürworten würden?

Absolut. Wir verstärken kontinuierlich das Know-how in unserer Agentur, sodass wir eine sehr intensive Partnerschaft mit unseren Kunden eingehen können. Das geht so weit, dass wir unsere Mitarbeiter in die Teams auf Kundenseite integrieren. Berater müssen heute von Awareness bis hin zum Kaufprozess alles überblicken und in jeder dieser Kategorien gibt es Hunderte von verschiedenen Touchpoints. Um das erfolgreich zu managen, braucht es eine sehr vertrauensvolle Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Ohne Kooperation aller Beteiligten und das gemeinsame Know-how – innerhalb unseres gesamten Dentsu Aegis/Carat- Networks, aber auch mit externen Spezialisten – sind die Herausforderungen in Zukunft nicht zu bewältigen.

Sorgt solch ein massiver Umbau nicht für Unruhe?

Veränderungen rufen häufig Verunsicherung hervor, absolut. Aber wenn interne Veränderungen dazu führen, dass man genau das macht, was man machen möchte, dann lohnt es sich, sich dafür neu einzuarbeiten. Und natürlich erzeugt so ein Umbau auch eine gewisse Fluktuation, da einige mit einer solchen dynamischen Strukturanpassung nicht zurechtkommen. In unserer Branche ist zwar ein Kommen und Gehen inzwischen Normalität. Das wollen wir als Agentur aber nicht akzeptieren. Wir sind gefordert, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter Gestaltungsspielräume haben und ihren Job gerne machen.

2016 hatte Carat einen auffallenden Wechsel im Top-Management zu verdauen. Haben diese Manager nicht getan, was sie gerne tun wollten? Das kann ich Ihnen nicht beantworten, weil es schlicht vor meiner Zeit bei Carat war. In Zeiten des Umbruchs ist es aus meiner Sicht aber nicht ungewöhnlich, dass Strategiewechsel oder massive Veränderungen zu unterschiedlichen Meinungen führen. Oder dass man einen bestimmten Weg nicht mitgehen möchte.

Auf einer Skala von 1 bis 10: Wie weit ist Ihr Modell an kooperativer Kundenberatung schon gediehen?

Ich denke, bei vielen schon bei einer guten 7. Das ist aber ein nie vollendeter Prozess, der jeden Tag reflektiert und verbessert werden muss.

Und wo ist der Kunde anzusiedeln, ist der auch schon so weit?

Das ist sehr unterschiedlich, manche stehen noch am Anfang, andere wiederum fordern uns jeden Tag aufs Neue heraus. Diese Kunden fordern von uns zunehmend mehr Beratung. Wir kommen mehr und mehr dahin, dass Kunden uns stärker einbinden, weil sie von uns mehr als Mediaservice benötigen und die Schritte davor und danach nicht alleine managen wollen. Das funktioniert schon aufgrund der Komplexität nicht mehr, das haben viele Kunden verstanden. Unser Modell ist also nicht nur Liefern, es ist auch ein klares Treiben. Kunden erwarten heute zu Recht von uns als Mediaagentur deutlich mehr als die klassischen Media-Aspekte.

Was muss der Kunde dafür leisten?

Der Kunde braucht vor allem die Offenheit, uns in dieser Form zu involvieren, und er muss für sich auch die gesamte User Journey betrachten. Dabei dürfen interne Strukturen nicht vor den Konsumenten gestellt werden. In der Vergangenheit wurden Sales und Marketing relativ strikt voneinander getrennt. Solche Strukturen im Denken und Handeln lösen sich aber immer mehr auf, sodass maximal flexible Strategien möglich werden.

Dann wundert es mich, dass Sie sich bei einer 7 sehen, wenn Sie tatsächlich Silos beim Kunden auflösen wollen.

Der Zugang zu den Kunden und das gegenseitige Verständnis für eine neue Art der Zusammenarbeit haben sich sehr wohl verändert. Die 7 sehe ich aktuell als Fixpunkt von unseren Möglichkeiten ausgehend und auch nicht statisch. Die Anforderungen der Kunden sind sehr unterschiedlich – und dafür sind wir gewappnet: mit dem richtigen Set-up an Know-how für jeden Kunden, dem richtigen Team, das hinter der Marke steht und mit dem richtigen technologischen Konzept, das auf den Kunden und die jeweilige Kommunikationsanforderung einzahlt.

Wie gut klappt die partnerschaftliche Zusammenarbeit in Sachen Honorar? Ihr Modell finanziert sich ja sicher nicht von den meist mageren x Prozent vom Budget?

Mit zunehmender Intensität der Beratungsleistung und Einsatz an Personal werden sich dauerhaft auch die Geschäftsmodelle verändern. Weil sich dann nicht mehr die singuläre Frage – klassische Media in Prozent am Budget – stellen wird. Das ist eine Frage der Haltung und Bereitschaft, für die Leistung genauso zu bezahlen wie für alle anderen Beratungssegmente auch – egal, ob Unternehmensberatung, Kreativberatung, IT-Beratung oder Media-Beratung. Auch diese Zeit wird kommen!

Die meisten Unternehmen pitchen doch immer noch um jeden Cent!

Die konditionellen Herausforderungen sind in der Tat nicht geringer geworden. Aber am Ende zählt die Leistung im Gesamtpaket, die der Kunde für jeden Euro bekommt. Das ist und bleibt der entscheidende Faktor.

Wie lassen Sie sich dann Ihr Konzept bezahlen?

Der Mehrwert an Beratungsleistung und Beratungsqualität muss sukzessive in anders honorierten Geschäftsmodellen gipfeln. Daher wird das künftige Mediageschäft sicher ein Mischmodell aus dem heutigen und komplett neuen Ansätzen werden und gleichzeitig mit einemstarken Wandel in der Agentur-Kunden-Beziehung verbunden sein. Die Anforderungen und die Komplexität des Marktes sind gestiegen, werden weiter zunehmen, und dem muss auch das Geschäftsmodell Rechnung tragen. Auch das ist ein Teil einer neuen partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Wir befinden uns auf einem guten Weg, zumindest konnten wir viele Kunden schon von unserer Arbeitsweise überzeugen.

Die bisherigen Kunden Opel und Bahlsen konnten Sie allerdings nicht noch einmal überzeugen.

Keiner verliert gerne Kunden, egal, in welcher Größenordnung. Natürlich schmerzt das. Aber Pitchen gehört auch zu unserem Geschäft und damit auch das Gewinnen wie Verlieren. Unsere Bilanz ist nichtsdestotrotz positiv, wir wachsen 2018, insofern sind wir durchaus zufrieden. Für uns war vor allem wichtig, neben dem Umbau auch Kunden wie Beiersdorf und Tchibo weiterhin von unserer Leistungsfähigkeit zu überzeugen. Nicht nur weil es große Etats sind, sondern spannende Unternehmen mit tollen Marken, die wir schon lange begleiten. Und natürlich, weil es eine klare Entscheidung für unser kundennahes Beratungskonzept und unsere individuelle, datengetriebene Strategie war.

 

Quelle: Print Ausgabe Horizon 7/2018 15. Februar 2018

Link: https://www.horizont.net/agenturen/nachrichten/Carat-CEO-Klaus-Nadler-zum-Mediageschaeft-Der-Mehrwert-muss-in-anders-honorierten-Geschaeftsmodellen-gipfeln-164923

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