Klaus Nadler im Interview mit W&V

11.06.2018

Carat war einst ein Diamant unter den deutschen Mediaagenturen. Der alte Glanz ist verblasst, die Agentur hat turbulente Zeiten hinter sich. Der neue Geschäftsführer Klaus Nadler hat die Geschäfte stabilisert und die Agentur umgebaut. Jetzt will er angreifen.

Klaus Nadler im Interview mit W&V

Dass es aufwärts geht bei Carat, kann man auch an
der Altglas-Sammelkiste erkennen. Sie steht
neben der Eingangstür zur Kaffeeküche in der
Hamburger Niederlassung der Mediaagentur. Dort findet
sich zwischen leeren Wasser- und Limonadenflaschen auch
eine ausgetrunkene Flasche Magnum Champagner. Kürzlich
habe es etwas zu feiern gegeben, sagt Klaus Nadler.
Er würde wohl gerne mehr über diesen Pitch-Gewinn
erzählen, muss aber schweigen. Erst in den nächsten
Tagen könne man den Neukunden offiziell machen. Der
50-Jährige ist seit 14 Monaten Geschäftsführer bei Carat
Deutschland. Es dürfte einer der herausforderndsten Posten
in der deutschen Mediaagenturlandschaft sein.


Klaus Nadler ist bereits der zweite Carat-Kapitän
innerhalb von vier Jahren, der das Ruder herumreißen
soll. Sein Vorgänger Christopher Samsinger ging bereits
nach zwei Jahren wieder von Bord. Mit ihm verließen
weitere wichtige Management-Mitglieder die Agentur,
darunter Katja Kahlfuss, viele Jahre lang Betreuerin des
Schlüsselkunden Beiersdorf. Der damalige Chef der Mutter-
Holding Dentsu Aegis, Zoja Paskaljevic, hatte Nadler
im Januar 2017 noch eingestellt – kurz darauf musste auch
er seinen Hut nehmen.


Carat wirkte damals ein bisschen so wie der Hamburger
Sportverein im deutschen Fußball: viel mit sich
selbst beschäftigt, die glorreiche Vergangenheit stets omipräsent,
die Gegenwart aber eher enttäuschend. Bis zur
Jahrtausendwende war die Agentur hierzulande noch der
unangefochtene Marktführer, seitdem verlor sie Markt -
anteile. Natürlich hinkt der HSV-Vergleich. Carat zählt
mit Kunden wie Mondelez, Adidas, Beiersdorf und Eon nach wie vor zu den vier größten Mediaagenturen des
Landes und hat sich auch nicht aus der ersten Liga verabschiedet.
Aber die Wachstums-Erwartungen der Chefs
und Gesellschafter in London an das Geschäft im zweitgrößten
europäischen Werbemarkt sind hoch.
Insider, die die Agentur gut kennen, bescheinigen
Nadler, „einen guten Job“ zu machen. Dem Mann, der vom
Schweizer Vermarkter Goldbach Group kam, sei es gelungen,
die Truppen hinter sich zu bringen und die richtigen
Leute an die richtigen Stellen zu setzen. Nadler selbst sagt:
„Natürlich tut Kontinuität dem Geschäft gut. Ich bin hier
nicht angetreten, um diesen Job nur kurzfristig zu machen“.
Ihm ist klar, „dass es bis ganz nach oben noch ein
weiter Weg ist“. Aber er sagt auch: „Wir wollen wachsen –
nicht nur im Mediabusiness, sondern auch in neuen
Geschäftsfeldern. Der neue Geschäftsführer hat die Agentur stabilisiert.
Wichtige Kunden konnten gehalten werden. Allen voran
die Media-Millionen der Hamburger Maxingvest AG –
der gemeinsamen Dachgesellschaft von Beiersdorf und
Tchibo. Beide Konzerne stehen für Brutto-Werbeausgaben
von jeweils über 80 Millionen Euro. Verteidigt hat
Carat auch den Kunden Microsoft. Für Nadler „ein ganz
wesentlicher Erfolg“. Der bislang größte Coup unter Nadlers
Ägide gelang Carat im März: da konnte dem Marktführer
Mediacom der rund 28 Millionen Euro starke Etat der Parfümeriekette Douglas abgejagt werden. Die neue
Konzernchefin Tina Müller kam vom Autobauer Opel, wo
sie viele Jahre lang mit Carat zusammengearbeitet hatte.
„Douglas befindet sich auf einem zukunftsgerichteten
Veränderungskurs und wir freuen uns, diesen Prozess
begleiten zu können“, sagt Nadler. Weitere Pitcherfolge
aus jüngerer Zeit: der Einkaufsetat des Bundespresseamts
und der Etat des E-Commerce-Anbieters Bodendirect.
Eine andere Pitchentscheidung verhagelt Nadler allerdings
etwas die Bilanz. Ebenjener Autohersteller Opel
lässt seine Werbegelder seit diesem Jahr von Mediacom
verplanen. „Natürlich schmerzt so ein Verlust“, räumt er
ein. Man habe ihn aber „mehr als kompensieren können“.
Hätte man Opel gehalten, wäre das Wachstum wohl klar
ausgefallen. So sagt Nadler: „Auch ohne Opel sind wir
leicht gewachsen“.


Dieser Konjunktiv ist noch Nadlers Problem. Bislang trat
die Agentur eher auf der Stelle, der ganz große Schritt
nach vorn ist noch nicht geglückt. Die letzte veröffentliche
Umsatz-Rangliste des Pariser Recma-Instituts für das
Jahr 2016 weist für Carat Deutschland Billings in Höhe
von 1,9 Milliarden Euro und ein Null-Prozent-Wachstum
gegenüber dem Vorjahr aus. In der kommenden Rangliste,
die in Kürze erscheint, dürfte jedoch ein positiver
Wachstumswert stehen.
Nadler weiß natürlich, „dass Größe wichtig ist“. Von
seinem ersten Arbeitstag an war er an der Pitch-Front gefragt.
Aber noch mehr wohl als Innenpolitiker, der nach
den Turbulenzen und Abgängen der jüngeren Zeit wieder
eine schlagkräftige Formation finden musste. Nadlers Antwort
auf diese Struktur-Frage deckt sich mit dem, was
derzeit auch die meisten Mediaagentur-Chefs sagen: „Wir
haben unsere Beratungsleistung verstärkt“.
Dass die Mediaagenturen zunehmend ihr Heil in der
Beratung suchen, überrascht nicht. In ihren traditionellen
Domänen Mediaeinkauf und Planung sind sie schon lange
nicht mehr unantastbar. Viele große Werbekunden
steuern ihr digitales Werbegeschäft inzwischen selbst.
Sowohl die großen US-Digital-Konzerne wie auch Berater
greifen aus unterschiedlichen Richtungen das tradierte
Geschäftsmodell an. Wirklich unentbehrlich können sich
die Media-Experten also letztlich nur als diejenigen machen,
die in der digitalen Vielfalt den Überblick behalten
und für ihre Kunden die richtigen Werbestrategien finden.
„Agenturen müssen sich von ihrem Image als traditionelle
Support-Funktion befreien und mehr anerkannte
Partner ihrer Kunden sein“, meint Nadler. „Heute funktionieren
einfache Vorgaben im Stile von ‚dann macht mal‘
nicht mehr. Das umfassende Spektrum zählt. Heute muss
man sich jeden Touchpoint genau ansehen.“ Für das Mehr
an Beratung sollten die Kunden aber auch höhere Bera tungssätze bezahlen, findet Nadler. „Das Honorar-Modell
sollte sich in diese Richtung bewegen“.

Nach seinem Antritt hat Nadler erst einmal viele Gespräche
geführt, mit Kunden wie mit Kollegen. Seine wichtigste
Erkenntnis: „wir haben unsere Mitarbeiter nicht
optimal und fokussiert genug eingesetzt“. Die Aufgabenfelder
seien letztlich zu groß gewesen. „Der Berater soll
einerseits der Partner des Kunden sein und mit ihm zusammen
strategische Konzepte entwickeln“, sagt Nadler.
„Andererseits soll er das gesamte Kundengeschäft nach
innen und nach außen führen, darüber hinaus aber auch
sämtliche Prozesse über alle Disziplinen, Services und
Produkte hinweg steuern. Das funktioniert nicht. Wer
gut darin ist, Strategien und Kommunikationskonzepte
zu entwickeln, muss nicht zwangsläufig auch ein guter
Projektmanager sein.“ Die Floskel, dass Berater näher am
Kunden sein müssten, nimmt Nadler ziemlich wörtlich.
Mit einigen Klienten spreche man bereits über Büros vor
Ort. Das alles möge auf den ersten Blick „banal“ wirken,sagt Nadler, sei aber „wesentlich, um unsere Kunden
optimal beraten zu können“.


Das neue Credo schlägt sich in der neuen Führungsstruktur
nieder. Einstige Standortchefs haben „jetzt die
klare Rolle in der Kundenführung“, sagt Nadler. So kümmert
sich Wiesbaden-Chef Jens Erichsen etwa vor allem
um Mondelez und Ergo, Hamburg-Chefin Christiane
Schicker um Tchibo und Beiersdorf (siehe Grafik).
Die wichtigste Neuerung findet sich eine Ebene
darüber. Dort fungiert der bisherige Hamburg-Chef
Michael Busch nun als Chief Development Officer – zuständig
für Produktmarketing, Strategie, Neugeschäft und
Digital. Sein Pendant ist der kürzlich verpflichtete Neuzugang
Björn Osterndorff als Chief Commercial Officer.
Er kommt von Opel und gilt als Vertrauter der neuen
Douglas-Chefin Müller. In diesem Duo sei Busch „sozusagen
der kreative Kopf. Osterndorffs Job sei es, „alles in
KPIs“ zu fassen und umzusetzen. „Das ist ein bisschen wie
Yin und Yang – und funktioniert sehr gut.“
Die jüngsten Pitch-Erfolge sieht Nadler übrigens als
Beleg, dass das neue Konzept aufgeht. „Douglas und Beiersdorf
sind zwei Beispiele dafür, dass wir mit unserer
neuen Aufstellung richtig liegen.“

 

Herr Nadler, Sie sagen: Für mehr Beratung soll auch
mehr Honorar bezahlt werden. Auf wie viel Verständnis
stoßen Sie damit bei Ihren Kunden?
Je mehr Qualität und Beratungs-Know-how wir einbringen,
desto mehr sollte sich das Honorar-Modell auch in
diese Richtung bewegen. Und unsere Kunden erkennen
das auch zunehmend an.

Als Mediaagentur haben Sie aber auch Eigeninteressen
beim Einkauf und bekommen Geld von den
Medien. Können Sie da unabhängig beraten?
Natürlich können wir das. Dazu gibt es klare Vereinbarungen
mit allen Kunden. Diese Geschäftsmodelle sind
maximal transparent. Der Einkauf ist letztlich eine
Spezial-Disziplin. Entscheidend ist die strategische
Beratung. Aus diesem Gesamtkonzept heraus wird der
Einkauf schließlich gebrieft.

Wo wollen Sie mit Carat hin?
Wir wollen wachsen – aber nicht nur im Mediabusiness,
sondern auch in den neuen Geschäftsfeldern, etwa im
E-Commerce oder im Contentmarketing und forcieren
diese. Die Geschäftsfelder unserer Kunden entwickeln
sich in diese Richtung. Wir wollen in der Top 3 spielen.
Mir ist aber auch klar, dass es bis ganz nach oben ein
ambitionierter Weg ist.

Ist es eine Hypothek, dass Carat einmal mit Abstand
die führende Agentur in Deutschland war?
Carat hat einen guten Namen. Natürlich ist auch Größe
wichtig. Sie hilft in den Verhandlungen. Aber noch
wichtiger als das Volumen ist die Kompetenz und
Qualität in der Beratung. Ein holistischer, integrierter
Ansatz ist heute ein Selbstverständnis. Und wir lösen
das ein durch unsere Mitarbeiter, unsere Rolle als
Communications-Hub und den Zugriff auf das gesamte
Dentsu Aegis Network. Ich möchte, dass Carat als die
beste Beratungs-Agentur an der Seite des Kunden
gesehen wird.

 

Quelle: https://www.wuv.de/agenturen/carat_baut_um_und_will_wachsen

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