Klaus Nadler im Gespräch mit Horizont

15.02.2018

Ein gutes Jahr ist Klaus Nadler CEO von Carat und es ist eher still gewesen um die größte Agentur aus dem Dentsu Aegis Network (DAN). Was durchaus positiv gewertet werden kann: Das Jahr 2016 war geprägt von zahlreichen Abgängen im Top-Management. Nadler tat also, was neue Chefs vernünftigerweise tun und schaute sich sein Unternehmen erst einmal genau an. Was er über den bereits 2016 in der DAN-Gruppe eingeleiteten Restrukturierungsprozess hinaus in Angriff genommen hat, erzählt der 49-Jährige im Interview.

Klaus Nadler im Gespräch mit Horizont

Sie sind ein Jahr im Amt. Wollten Sie
keine Duftmarken setzen?
Carat war alles andere als still. Und es war
ein Jahr, das an Intensität kaum zu übertreffen
ist. Wir haben uns auf unser Kundengeschäft
konzentriert. Für mich war
zunächst das Wichtigste, mir einen guten
Überblick zu verschaffen, Strukturen zu
analysieren und viele Gespräche mit unseren
Kunden und Mitarbeitern zu führen.
Vor allem, um einerseits die wesentlichen
Themen aufzugreifen, um uns optimal
aufzustellen, und andererseits um zu
erkennen, wo wir uns verändern und
auch neu ausrichten müssen. Währenddessen
Pitches, Pitches, Pitches. Der gesamte
Markt war im Pitch-Modus – und
wir mittendrin, sowohl bei Bestandskunden
als auch im Neugeschäft. Das hat uns
maximal gefordert, während wir uns
gleichzeitig restrukturiert und neu aufgestellt
haben.


Wohin genau hat sich Carat seither entwickelt?
Mit klarem Fokus auf die Beratung unserer
Kunden. Wir haben unsere drei
Standorte noch mal stärker nach unseren
Kunden und ihren Anforderungen ausgerichtet
und die Beratung dort entsprechend
weiter ausgebaut. Dabei haben wir
auch im Detail die Business-Anforderungen
mit den notwendigen Skills, Erfahrungen
und auch Interessen der Mitarbeiter
analysiert. Gute Ideen und Ergebnisse
funktionieren nur, wenn Berater
Marken- und Produktthemen bearbeiten,
die sie begeistern und für die sie eine
Passion entwickeln können.


Klingt logisch. So einfach geht eine Umstrukturierung?
Logisch ja – einfach nein. Denn ein solcher
Prozess ist nicht nur strukturell, sondern
auch kulturell wichtig und nie abgeschlossen.
Vor allem aber haben wir eine
agenturübergreifende neue Struktur eingeführt,
die aus Core Teams und Liquid
Resources besteht. Das heißt, wir setzen
für jeden Kunden holistische Berater ein.
Außerdem haben wir einen Business-
Development-Bereich als Querschnittsfunktion
über alle Unternehmensteile
aufgebaut. Das sind Experten, die Kompetenzen
aus den verschiedenen Kommunikationsdisziplinen
bündeln und
dieses Wissen für alle Beratungs- und
Kundenteams zur Verfügung stellen. Wir
nennen es die liquiden Ressourcen für
jede denkbare Herausforderung, die sich
im Rahmen der Kommunikationsanforderungen
stellt. Diese Kombination ist
für mich essenziell, um den Kunden genau
auf seine Bedürfnisse zugeschnitten
beraten zu können. Ich bin überzeugt,
dass in der Zukunft des Mediageschäfts
eine noch viel engere Zusammenarbeit
mit dem Kunden stattfinden muss.

Das heißt, das Modell Customized
Agency ist durchaus eines, das Sie befürworten
würden?
Absolut. Wir verstärken kontinuierlich
das Know-how in unserer Agentur, sodass
wir eine sehr intensive Partnerschaft
mit unseren Kunden eingehen können.
Das geht so weit, dass wir unsere Mitarbeiter
in die Teams auf Kundenseite integrieren.
Berater müssen heute von
Awareness bis hin zum Kaufprozess alles
überblicken und in jeder dieser Kategorien
gibt es Hunderte von verschiedenen
Touchpoints. Um das erfolgreich zu managen,
braucht es eine sehr vertrauensvolle
Zusammenarbeit auf Augenhöhe.
Ohne Kooperation aller Beteiligten und
das gemeinsame Know-how – innerhalb
unseres gesamten Dentsu Aegis/Carat-
Networks, aber auch mit externen Spezialisten
– sind die Herausforderungen in
Zukunft nicht zu bewältigen.


Sorgt solch ein massiver Umbau nicht
für Unruhe?
Veränderungen rufen häufig Verunsicherung
hervor, absolut. Aber wenn interne
Veränderungen dazu führen, dass man
genau das macht, was man machen
möchte, dann lohnt es sich, sich dafür
neu einzuarbeiten. Und natürlich erzeugt
so ein Umbau auch eine gewisse Fluktuation,
da einige mit einer solchen dynamischen
Strukturanpassung nicht zurechtkommen.
In unserer Branche ist
zwar ein Kommen und Gehen inzwischen
Normalität. Das wollen wir als
Agentur aber nicht akzeptieren. Wir sind
gefordert, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter
Gestaltungsspielräume haben
und ihren Job gerne machen.


2016 hatte Carat einen auffallenden
Wechsel im Top-Management zu verdauen.
Haben diese Manager nicht getan,
was sie gerne tun wollten?
Das kann ich Ihnen nicht beantworten,
weil es schlicht vor meiner Zeit bei Carat
war. In Zeiten des Umbruchs ist es aus
meiner Sicht aber nicht ungewöhnlich,
dass Strategiewechsel oder massive Veränderungen
zu unterschiedlichen Meinungen
führen. Oder dass man einen bestimmten
Weg nicht mitgehen möchte.

Auf einer Skala von 1 bis 10: Wie weit ist
Ihr Modell an kooperativer Kundenberatung
schon gediehen?
Ich denke, bei vielen schon bei einer guten
7. Das ist aber ein nie vollendeter Prozess,
der jeden Tag reflektiert und verbessert
werden muss.


Und wo ist der Kunde anzusiedeln, ist
der auch schon so weit?
Das ist sehr unterschiedlich, manche stehen
noch am Anfang, andere wiederum
fordern uns jeden Tag aufs Neue heraus.
Diese Kunden fordern von uns zunehmend
mehr Beratung. Wir kommen
mehr und mehr dahin, dass Kunden uns
stärker einbinden, weil sie von uns mehr
als Mediaservice benötigen und die
Schritte davor und danach nicht alleine
managen wollen. Das funktioniert schon
aufgrund der Komplexität nicht mehr,
das haben viele Kunden verstanden. Unser
Modell ist also nicht nur Liefern, es ist
auch ein klares Treiben. Kunden erwarten
heute zu Recht von uns als Mediaagentur
deutlich mehr als die klassischen Media-
Aspekte.

Was muss der Kunde dafür leisten?
Der Kunde braucht vor allem die Offenheit,
uns in dieser Form zu involvieren,
und er muss für sich auch die gesamte
User Journey betrachten. Dabei dürfen
interne Strukturen nicht vor den Konsumenten
gestellt werden. In der Vergangenheit
wurden Sales und Marketing relativ
strikt voneinander getrennt. Solche
Strukturen im Denken und Handeln lösen
sich aber immer mehr auf, sodass maximal
flexible Strategien möglich werden.

Dann wundert es mich, dass Sie sich bei
einer 7 sehen, wenn Sie tatsächlich Silos
beim Kunden auflösen wollen.
Der Zugang zu den Kunden und das gegenseitige
Verständnis für eine neue Art
der Zusammenarbeit haben sich sehr
wohl verändert. Die 7 sehe ich aktuell als
Fixpunkt von unseren Möglichkeiten
ausgehend und auch nicht statisch. Die
Anforderungen der Kunden sind sehr unterschiedlich
– und dafür sind wir gewappnet:
mit dem richtigen Set-up an
Know-how für jeden Kunden, dem richtigen
Team, das hinter der Marke steht und
mit dem richtigen technologischen Konzept,
das auf den Kunden und die jeweilige
Kommunikationsanforderung einzahlt.

Wie gut klappt die partnerschaftliche
Zusammenarbeit in Sachen Honorar?
Ihr Modell finanziert sich ja sicher
nicht von den meist mageren x Prozent
vom Budget?
Mit zunehmender Intensität der Beratungsleistung
und Einsatz an Personal
werden sich dauerhaft auch die Geschäftsmodelle
verändern. Weil sich dann
nicht mehr die singuläre Frage – klassische
Media in Prozent am Budget – stellen
wird. Das ist eine Frage der Haltung
und Bereitschaft, für die Leistung genauso
zu bezahlen wie für alle anderen Beratungssegmente
auch – egal, ob Unternehmensberatung,
Kreativberatung, IT-Beratung
oder Media-Beratung. Auch diese
Zeit wird kommen!

Die meisten Unternehmen pitchen doch
immer noch um jeden Cent!
Die konditionellen Herausforderungen
sind in der Tat nicht geringer geworden.
Aber am Ende zählt die Leistung im Gesamtpaket,
die der Kunde für jeden Euro
bekommt. Das ist und bleibt der entscheidende
Faktor.

Wie lassen Sie sich dann Ihr Konzept
bezahlen?
Der Mehrwert an Beratungsleistung und
Beratungsqualität muss sukzessive in anders
honorierten Geschäftsmodellen gipfeln.
Daher wird das künftige Mediageschäft
sicher ein Mischmodell aus dem
heutigen und komplett neuen Ansätzen
werden und gleichzeitig mit einemstarken
Wandel in der Agentur-Kunden-Beziehung
verbunden sein. Die Anforderungen
und die Komplexität des Marktes sind gestiegen,
werden weiter zunehmen, und
dem muss auch das Geschäftsmodell
Rechnung tragen. Auch das ist ein Teil
einer neuen partnerschaftlichen Zusammenarbeit.
Wir befinden uns auf einem
guten Weg, zumindest konnten wir viele
Kunden schon von unserer Arbeitsweise
überzeugen.

Die bisherigen Kunden Opel und Bahlsen
konnten Sie allerdings nicht noch
einmal überzeugen.
Keiner verliert gerne Kunden, egal, in
welcher Größenordnung. Natürlich
schmerzt das. Aber Pitchen gehört auch
zu unserem Geschäft und damit auch das
Gewinnen wie Verlieren. Unsere Bilanz
ist nichtsdestotrotz positiv, wir wachsen
2018, insofern sind wir durchaus zufrieden.
Für uns war vor allem wichtig, neben
dem Umbau auch Kunden wie Beiersdorf
und Tchibo weiterhin von unserer Leistungsfähigkeit
zu überzeugen. Nicht nur
weil es große Etats sind, sondern spannende
Unternehmen mit tollen Marken,
die wir schon lange begleiten. Und natürlich,
weil es eine klare Entscheidung für
unser kundennahes Beratungskonzept
und unsere individuelle, datengetriebene
Strategie war.

 

Quelle: Print Ausgabe Horizon 7/2018 15. Februar 2018

Link: https://www.horizont.net/agenturen/nachrichten/Carat-CEO-Klaus-Nadler-zum-Mediageschaeft-Der-Mehrwert-muss-in-anders-honorierten-Geschaeftsmodellen-gipfeln-164923

^Back to Top